Procesy a úvod do řízení změn

Ať se nám to líbí nebo ne, obklopují nás procesy. Ať už jsou to výrobní procesy, nebo administrativní /transakční/, jsou jednoduše všude. I třeba v tomto mém článku na LI.

To, co má být výsledkem procesů, je (ideálně) smysluplný výstup, ať už ve formě vyrobeného kusu, anebo vyřízené reklamace. Ale někdy ten výstup nedostaneme - důvody jsou různé. Máme např. nedostatek informací (což je v podstatě někvalitní vstup do procesu), špatně nastavený proces, či máme špatně definovaný výstup.

Vede se mnoho diskusí, jak definovat proces. Mně se líbí třeba tahle definice:

Proces je opakovaná činnost, která má očekávaný průběh a předpokládaný výsledek.

Je nutné také rozumět okolí procesu, tj. co zdánlivě na proces nepůsobí, ale přesto jej to ovlivňuje (typicky např. dodavatelské výrobní dávky, roční období...).

Change Management - Řízení změny

V mnoha firmách se stalo řízení změny strašákem proto, že firmy zažily několik neúspěšně implementovaných změn, které ve výsledky vedly k frustraci a případně namísto zlepšení, přinesly zhoršení stávajícího stavu. 

Co má společného řízení změn s procesy?

Je to jednoduché. Proces často překračuje pomyslnou hranici oddělení - nebo např. dílny - ve firmě. A tyto hranice překračuje jak plošně (horizontálně - jednotlivé organizační složky), tak vertikálně (jednotlivé úrovně řízení).

Pamatujme si základní poučku pro řízení změny: "ZMĚNA VŽDY ZASÁHNE MNOHEM VÍCE LIDÍ, NEŽ JSME PŘEDPOKLÁDALI". To je fakt. A proto řízení změny musí vést člověk, který si veškerý dopad na všechny zúčastněné umí takříkajíc spočítat.

Základním předpokladem úspěšného řízení změny je získání správných a relevantních informací

Získání informací o procesu je nebývá jednoduché, ne proto, že nevíme, jak v procesu my uživatelé pracujeme, ale je to z úplně jiných důvodů, a to zejména

• neznalost návaznosti procesu - tj. kdo a k jakému účelu využívá náš procesní výstup (tj. co my posíláme v procesu dál)
• cílená nespolupráce z důvodu obavy ze změny (a např. ztráty místa)
• nerozumíme procesu jako takovému
  
• neznáme účel procesu - tj. k čemu slouží.

Příčin bychom mohli najít hodně, ale tyto čtyři nám zatím postačí jako příklad.

Jak na změnu? S vervou nebo opatrně, pomalu nebo rychle, bezhlavě nebo...?

Nic není špatně, ale ať už použijeme jakýkoliv postup, vždy to nakonec vypadá, že jsme některé kroky měli udělat jinak, dalším se vyhnout, a ty, které jsme eliminovali hned na začátku, jsme rozhodně měli zahrnout. Ale to neznamená, že jsme něco udělali špatně, protože rozhodnutí jsme učinili v dobré víře a s informacemi, které jsme měli v té chvíli k dispozici.

Zapamatujme si, že vždy se dal projekt odvést lépe, rychleji, s menšími náklady, s menším dopadem. A je na nás, abychom se učili z chyb, slavili úspěchy a sbírali zkušenosti!

Druhé pravidlo řízení změn je, že "VŠECHNO SE VŽDYCKY ROZKECÁ". Ano, i ten náš měsíce připravovaný projekt na snížení počtu zaměstnanců, outsourcing služeb nebo zrušení oddělení se jaksi prolátne dřív, než jsme připraveni jej komunikovat.

Klíčové slovo je tady komunikovat, komunikace je nezbytná k úspěšnému dokončení projektu. A jaké jsou další předpoklady?

Předpoklady úspěšného změnového projektu

1. Jsou to informace, šířené v souladu s komunikačním plánem
2. Dále je to osoba projektového manažera - její/jeho schopnosti, znalosti a dovednosti, tj. ten, který změnu řídí takzvaně na denní bázi a je zodpovědný za její úspěšné dokončení
   
3. Klíčová je podpora vedení
4. Materiální (příp. finanční) prostředky k vedení projektu a dosažení cíle
5. Procesu znalý projektový tým
6. Podporující šampion projektu
7. Dobře definovaný cíl projektu
8. Správný a propracovaný časový plán projektu.

Informace a komunikační plán

Pokud není naším cílem nechat šířit informace o projektu šeptandou, která se časem zvrhne v drby, fámy a (konspirační) teorie, je třeba, abychom porozuměli hned na počátku dopadu změn a dokázali na základě vyhodnocení těchto dopadů připravit komunikační plán.

Základní pravidla komunikačního plánu

• Komunikujeme a dodržíme časový plán. Pokud to neuděláme, a dojde ke skluzu, ztratíme důvěru a podpora projektu bude okamžitě mizivá. Z toho vyplývá, že časový plán musí být nezbytně konzultován dopředu se všemi zúčastněnými, a ověřena jeho správnost. Je vždy vhodné mít časovou rezervu (hezky česky buffer), a lépe dokončit krok o týden dříve, než o měsíc později.
• Komunikujeme vhodnými kanály a cíleně. E-mail vypadá jako dobrý nástroj, ale není. Najděme takovou platformu, kde se ujistíme, že informace jde přímo k tomu, koho se týká.
• Komunikujeme otevřeně. Ne každý se mnou souhlasí. Osobně si myslím, tedy pokud není účelem komunikace zmást nepřítele, nebo vyvolat hromadný odchod těch nejlepších pracovníků, že je třeba od počátku projektu hovořit zcela otevřeně. I o tom, kdo odejde, je-li to nutné. Je lépe mít 2 pracovníky ve výpovědi, než 50 ve stresu, který z nich to bude.
• Komunikujme jednoduše - nástěnky nezavrhuji, naopak mám je ráda, ale 4 strany fontem 8 fakt nikdo číst nebude. Pokud na to máme odvahu, a je to v souladu s firemní kulturou, použijeme obrázky, humor - nebo alespoň jednoduchou grafiku, a vždy doprovázenou krátkým textem.
• Současně nesmíme zapomenout na to, že musíme komunikovat pravidelně, minimálně v souladu s milníky (milestones) projektu, příp. pokud má trvat fáze dlouho, alespoň komunikovat průběžný pokrok během ní.

VŠICHNI SI MUSEJÍ BÝT NEUSTÁLE VĚDOMI TOHO, ŽE ZMĚNOVÝ PROJEKT PROBÍHÁ, A JAKÁ JE JEJICH ROLE.

Kdo je tady vedoucí?

Kdo může řídit (změnový) projekt? Ten, kdo to zvládne. Nesejde na tom, jestli na to má papír (certifikát), nebo je to člověk z praxe. Důležité je, aby si dokázal uvědomit, že to prostě všechno nemůže zvládnout sám - sama.

Co manažer projektu potřebuje?

Manažer projektu musí mít podporu vedení a přístup k maximálnímu množství informací, aby mohl svou práci dělat zodpovědně a kvalifikovaně. Musí mít jasně definované kompetence, zodpovědnost, a musí mu být poskytnuta součinnost.

Konkrétně to znamená, že byl oficiálně pověřen řízením projektu, má k dispozici dokumentaci projektu, kde je uveden cíl projektu, termín dokončení a případné zdroje (lidé, finance) a případně další nezbytné informace.

Současně ví, kdy, komu, jak a jak často bude reportovat, jaké jsou dopady nedoručení projektu a jak má eskalovat případné problémy a rizika projektu. Tedy - jaká rizika řídí sám, a jaká je nutno předat k rozhodnutí nadřízené/mu.

Role a kompetence v projektu

Součástí projektové dokumentace, případně procesní dokumentace organizace, by měl být přehled kompetencí a rolí v organizaci a samotných projektech (někdy se používá anglická zkratka RACI*). Opravdu nestačí vědět, že faktury schvaluje pan Karel z účtárny - potřebujeme znát roli a případně zastupitelnost.

Manažer projektu, vedení firmy a členové týmu musejí chápat své kompetence a povinnosti v projektu, zejména členové týmu jsou povinni se řídit pokyny a plnit zadané úkoly v určeném termínu. V organizacích, kde jsou do projektových týmů začlenění pracovníci na některé dílčí úkoly, je toto často problém.

Rizika

Součástí práce projektového manažera je vyhodnotit rizika a pracovat na jejich minimalizaci. Pokud mám jako manažer projektu pocit, že nevím, co s tím - je dobře problém eskalovat na sponzora nebo vlastníka projektu.

Manažer projektu, vlastník, sponzor

Manažer projektu řídí projekt.

Obvykle je vlastník projektu příjemce výsledku, tedy ten, kdo chce, aby se projekt zrealizoval. Není vhodné slučovat role.

Sponzor je nejčastěji odborník, který podporuje projektového manažera, je postavený v hierarchii nad projektového manažera a pomáhá mu ve strategických a politických záležitostech projektu.

Členové projektového týmu

...to nemají jednoduché. Často pracují na několika projektech současně, a mimoto mají ještě svou běžnou práci. Prací projektového manažera je zajistit, aby v každém případě byly úkoly dokončeny včas a kvalitně. Nejlépe toho dosáhne tak, že bude komunikovat jasně a stručně termíny a úkoly členům týmu.

*Responsible = ten, kdo plní úkol, Accountable = ten, kdo je zodpovědný za jeho správnost (obvykle nadřízený R), Consulted = s kým je třeba věc konzultovat, tj. může mít dopad na jeho práci, resp. jeho práce může mít vliv na úkol, Informed = musí být o věci informován.